Equipos de alto desempeño en las organizaciones

El siguiente artículo tiene el objetivo de profundizar acerca de los equipos de alto desempeño. Se distingue entre un grupo, un equipo, y un equipo de alto desempeño y se identifican los aspectos previos que hay que tener en cuenta para el surgimiento del alto desempeño, a la vez que se presenta una conceptualización acerca de las características que éstos poseen de acuerdo a la postura de distintos autores. Se propone recomendaciones para que los equipos de alto desempeño alcancen el éxito en sus metas, para, finalmente, comentar el modelo de equipos de alto desempeño de Marcial Losada, en relación a su método, a los resultados obtenidos y a las implicancias que éstas puedan tener a nivel organizacional.

Distinción entre grupo de trabajo, equipo de trabajo y equipo de alto rendimiento

“ Un grupo de trabajo es un conjunto de personas reunidas por la autoridad formal de una organización para transformar recursos iniciales (insumo), en bienes y servicios (producto). Para que exista un grupo de trabajo se requiere de dos o más personas identificables, una relación o vínculo entre e las de carácter duradero, que tengan un objetivo común, que los integrantes tengan conciencia de grupo y de este objetivo y que tengan una reglamentación de la acción y de las relaciones grupales.” (Morales, 199U, p. 2)

Para que un grupo de trabajadores se convierta en un equipo de trabajo, es necesario que se presenten ciertas condiciones organizacionales mínimas y que sus integrantes modifiquen sustancialmente tanto la forma como conciben y realizan su trabajo, como también el estilo de relación interpersonal con sus compañeros.

El grupo de trabajo deviene en equipo, en la medida que sus miembros:

•  compartan sus ideas para mejorar sus procesos de trabajo,
•  desarrollen respuestas coordinadas a los cambios que afectan a todo el grupo,
•  promuevan el respeto entre sus miembros,
•  participen en la definición del mejoramiento de los objetivos comunes,
•  e inician acciones comunes para lograr un rendimiento superior.

Los equipos de trabajo están formados por un grupo pequeño de miembros, con niveles de habilidades complementarias, con un propósito o misión verdaderamente significativa, con objetivos y metas específicas, con una propuesta de trabajo clara y un sentido de responsabilidad mutua (Morales, 1995).

Los equipos de alto desempeño se diferencian de los anteriores por su niv el de desarrollo. Además, poseen resultados distintos de los grupos de trabajo, caracterizándose porque nunca se conforman con ellos. Emplean procesos específicos para la realización de sus tareas, desarrollan cierto tipo de sentimientos entre sus miembros y logran niveles especiales de consistencia e intensidad.

Por consistencia se entiende que todos los miembros se encuentran al tanto del trabajo que se realiza y de sus distintas etapas. Ex iste además consistencia en el proyecto de cada uno de sus miembros, pues todos comparten una misión común. Intensidad se refiere a un nivel de energía y compromiso cualitativamente mayor que el que poseen los miembros de un equipo de trabajo común. Los miembros se sienten impacientes por los problemas no resueltos, las ex cusas, las demoras irracionales, distracciones, incompetencias, falta de foco y trivialidades. Por último, los miembros de un equipo de alto desempeño no se conforman con las soluciones que se plantean, cuestionan todo lo que se propone para la búsqueda de una solución mejor.

Definición de Ios Equipos de Alto Rendimiento

Algunas empresas usan el término de equipo de alto desempeño para designar a aquello que los expertos definirían como un verdadero equipo. Esto resulta bastante engañoso, y a que un equipo de alto desempeño está más comprometido, es más poderoso y menos frecuente que un equipo normal. (Katzenbach, 2000, p.14)

En este sentido, Jean Lipman-Blumen y Harold J. Leavitt (2000) plantean que el término “equipos de alto desempeño” no es la denominación de otro nuevo equipo, es decir, cualquier equipo puede convertirse en un equipo de alto desempeño, aunque en la realidad ocurre que muy pocos lo hacen. Un equipo de alto rendimiento es una disposición de ánimo general, una actitud compartida, volcada y comprometida a fondo con su tarea, una actitud que puede ex tenderse a cualquier tipo de equipo, cualquiera sea su denominación. En casi todos los demás aspectos, los equipos de alto rendimiento pueden variar.

Lo anterior quiere decir que cualquier equipo puede convertirse en uno de alto rendimiento si consigue imbuirse de esa disposición de ánimo distintiva, además de tener una determinación y dedicación total para alcanzar una meta relevante. “ Los equipos de alto rendimiento ofrecen a las personas la oportunidad de avanzar voluntariamente más allá de los límites habituales, en un esfuerzo colectivo por lograr algo importante. No ayudan a las personas a satisfacer todas sus necesidades, impulsos y motivaciones, pero ofrecen, sin duda, oportunidades de conseguir esas “ experiencias límites” altamente gratificantes.” (Lipman- Blumen & Leav itt, H, 2000, p. 52)

Por último, equipo de alto desempeño también podría definirse como aquel equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en términos de eficacia y de eficiencia.

Aspectos previos para el surgimiento de un equipo de alto desempeño.

Gautier y Verv isch (2002) afirman que los equipos de alto rendimiento exigen que sus miembros hayan desarrollado competencias individuales y colectivas, y a que ambas son necesarias para que estos equipos puedan constituirse como tales.

Respecto de las competencias individuales, las personas deben:

• Desarrollar la combinación adecuada de habilidades, es decir, las aptitudes complementarias necesarias para la meta que tienen por delante.

• Haber integrado la competencia técnica de cada uno, es decir, poder describir con exactitud el oficio y las oportunidades profesionales de los demás miembros del equipo.

• Haber desarrollado la capacidad de escucha y estar atento a lo que dice la otra persona.

Además, ser conscientes del eco que determinada intervención puede suscitar en los demás.

• Integrar en la propia identidad la especificidad del otro. Esto significa asimilar las dificultades en las responsabilidades del otro, para así poder anticiparlas.

Las competencias colectivas se refieren a que los miembros del equipo:

• Poseen las competencias para adoptar una perspectiva de conjunto de los problemas.

• Están dispuestos a aceptar la responsabilidad del conjunto.

• Son capaces de trabajar en equipo.

• Están dispuestos a asumir conflictos productivos.

• Los objetivos se encuentran identificados y son compartidos.

• Las necesidades de coordinación son elevadas.

• El entorno evoluciona rápidamente.

Recomendaciones para los equipos de alto desempeño

Lipman-Blumen y Leav itt (2000) plantean algunas recomendaciones para los equipos de alto desempeño:

• Cuando surge un semillero de equipos de alto rendimiento hay que alimentarlo y hacerlo crecer.
• Hay que prestar más atención a la selección y menos a la formación. Buscar personas imaginativas y centradas en la tarea. Reducir el trabajo de enseñarles la forma de operar de la empresa.
• Reducir los controles tanto como sea posible. La microgestión ahoga los equipos de alto rendimiento.
• Hay que darles recursos: terreno, presupuesto, tiempo y discrecionalidad.
• Ampliar el lapso de control, no reducirlo. Se pueden supervisar más equipos de alto rendimiento, porque éstos se controlan a sí mismos.
• No realizar evaluaciones de desempeño individual intensivas. Se debe plantear si ésas hacen algún bien. Quizás no sea necesario hacer ninguna evaluación formal. Hay que poner mayor énfasis en el flujo de información informal.
• La determinación de los “ canales adecuados” hace más lentos los flujos de comunicación e impide la innovación.

A su vez, Katzenbach (2000) plantea ciertos enfoques para el éxito de estos equipos:

Definir la urgencia, exigir patrones de desempeño y fijar el rumbo: todos los miembros deben estar convencidos de que tienen propósitos urgentes y valiosos. Los equipos funcionan mejor dentro de un contexto de gran exigencia. Es por lo anterior que las empresas con una fuerza ética del desempeño suelen formar equipos rápidamente.

Seleccionar a los miembros según sus habilidades y potencial: ningún equipo triunfa sin todas las habilidades necesarias para cumplir con el propósito y las metas de desempeño. Es necesario que se elijan a los integrantes teniendo en cuenta sus habilidades existentes y también su potencial para mejorarlas y aprender nuevas.

Prestar particular atención a las primeras reuniones y acciones: cuando el equipo se reúne por primera vez, todos vigilan las señales que emiten los demás para confirmar, suspender, o disipar las suposiciones y preocupaciones. Es por esto, que son fundamentales las dinámicas e interacciones que se den, y a que van a marcar la pauta para el comportamiento futuro.

Fijar algunas reglas de comportamiento claras: todos los equipos de alto desempeño desarrollan reglas de conducta desde un principio, para poder lograr su propósito y sus metas. Las reglas iniciales más definitorias tienen que ver con la asistencia, el debate, la confidencialidad, el enfoque analítico, la orientación hacia el producto final, la confrontación constructiva, y los aportes de cada uno.

Definir y adoptar algunas tareas y metas inmediatas orientadas al desempeño: la mayoría de los equipos de alto desempeño deben su avance a los acontecimientos claves orientados al desempeño. Esos hechos pueden ponerse en marcha de inmediato, estableciendo metas que sean un desafío y que puedan lograrse pronto. Cuanto antes se logren esos resultados, antes congeniarán sus miembros.

Cuestionar al equipo regularmente aportando nuevos hechos e información: la nueva información hace que el equipo re defina y enriquezca su comprensión del desafío de desempeño y mejore su enfoque común. Los equipos muchas veces se equivocan cuando suponen que la experiencia y el conocimiento colectivos de sus integrantes aportarán toda la información necesaria.

Pasar mucho tiempo juntos: hay que darse el tiempo suficiente para adaptarse a ser un equipo. Los equipos exitosos necesitan la constante interacción con los otros miembros. Esto no significa cercanía física. Los medios electrónicos, fax y teléfono, también son tiempo compartido.

5 claves de la rutina de los directivos exitosos

La meta de todo ejecutivo es ocupar un puesto de alta jerarquía dentro de la organización en la cual se desarrolla, y para ello se prepara con los mejores conocimientos, actualizaciones y herramientas. 

Uno de los aspectos que más cuenta para conseguir un ascenso es la actitud del candidato, ya que sus conocimientos y entusiasmo deben transmitirse a los colaboradores a su cargo. Aunque puede parecer que la habilidad de liderazgo es algo innato, hay algunas pautas a las que vale la pena mantenerse atento para aprender de los empresarios exitosos. 

A continuación le presentamos 5 claves de la rutina de los directivos exitosos.

1. Establecen objetivos

Este es el primer punto a resolver cuando se trata de conseguir una meta. Los directivos exitosos visualizan el lugar al que quieren llegar y trazan el camino a través de pequeños objetivos en el corto y mediano plazo; el cumplimiento óptimo de cada uno de ellos significa un paso más hacia la meta.

2. Reparten su autoridad

Para que un directivo tenga éxito, es indispensable que trabaje con colaboradores dispuestos a aportar energía y nuevas ideas al proyecto. De esta manera el directivo puede darle a todo el equipo el poder de decidir, logrando transmitirles confianza y la libertad de proponer estrategias innovadoras. Los directivos exitosos también buscan asesoría de personas con más experiencia que los ayuden a evitar posibles contratiempos.

3. Disfrutan el proceso

Los líderes que han cumplido sus objetivos satisfactoriamente tienen en claro que lo importante no es la meta, sino el proceso. Es en la rutina diaria cuando se llevan a cabo las tareas que representan el auténtico trabajo, y disfrutarlo conlleva a mejores resultados.

4. Se preparan para los cambios

Ir un paso adelante es, en gran parte, el papel de un buen directivo. Prever obstáculos lo ayuda a prepararse para ellos y tomar las decisiones correctas. Si esto implica un cambio de dirección en el proyecto, asumirlo con una buena estrategia evitará el estrés y la pérdida de tiempo.

5. Recompensan a su equipo

Al final del día, reconocer a quienes alcanzan los logros de la compañía es un buen aliciente para aumentar la productividad, ya que un equipo que se siente valorado trabajará mejor para superar los próximos retos. Una recompensa puede llegar en forma de elogios, descansos o momentos de esparcimiento.

Por último, no olvide que los hábitos básicos de la puntualidad, diplomacia y amabilidad, así como comenzar su día tan temprano como sea posible para tener tiempo de reflexionar, ejercitarse y alimentarse bien, son los mejores complementos para tener una trayectoria exitosa. Seguir estos consejos puede ascenderlo a la posición por la que tanto ha perseverado. 

Rutina, experiencia o patrón de éxito - Planifica tu éxito con Jose Manuel Torres

Conclusiones

Los directivos exitosos ponen los pies en la tierra con rutinas efectivas y reales, rutinas establecidas con objetivos con base a las expectativas y a su conocimiento del campo sobre todo disfrutan de los procesos y equilibran el trabajo delegando responsabilidades, sobre todo visualizan los cambios que pueden ocurrir y crean contingencias para dichos sucesos.

 

 Bibliografía

Subido por: Hunters Americas

Fecha: Febrero 2014

Recuperado: http://hlghunters.com/blog/blog/component/content/article/9-blog/73-5-claves-rutina-directivos-exitosos?Itemid=0 

El proceso administrativo

El proceso administrativo

La Administración es un arte cuando interviene los conocimientos empíricos. Sin embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la práctica con técnicas, se denomina Ciencia.

Las técnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, métodos para lograr un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia.

A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la función de Administración que Fayol definiera en su tiempo como: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la línea propuesta por Fayol, los autores Clásicos y neoclásicos adoptan elProceso Administrativo como núcleo de su teoría; con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.

Autores como Urwick define el proceso administrativo como las funciones del administrador, con siete (7) elementos que se detallan a continuación:

1. Investigación               
2. Planificación
3. Coordinación
4. Control
5. Previsión
6. Organización
7. Comando

Koontz y O´Donnell define el Proceso  Administrativo con cinco (5) elementos:

1. Planificación
2. Designación de Personal
3. Control
4. Organización
5. Dirección

Miner define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:

1. Planificación
2. Organización
3. Dirección
4. Coordinación
5. Control

La Administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las Organizaciones le sirven a las personas que afectan.

El éxito que puede tener la Organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organización alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeño Gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia del Proceso Administrativo, logrando una Estructura Organizacional que la diferencia de otras Organizaciones.

I. Chiavenato en su libro Fundamentos de Administración, organiza el Proceso Administrativode la siguiente manera.

Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemático; se entiende de la siguiente manera:

El Desempeño de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se observa a continuación:

Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no solo conforman una secuencia cíclica, pues se encuentran relacionadas en una interacción dinámica, por lo tanto. ElProceso Administrativo es cíclico, dinámico e interactivo, como se muestra en el siguiente gráfico:

Las funciones Administrativas en un enfoque sistémico conforman el proceso administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificación, Organización, Dirección y  Control, son solo funciones administrativas, cuando se consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque global de interacción para alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo.

Fuente: Introducción a la Teoría General de la Administración. Autor:  I. Chiavenato.

Según el libro Administración una perspectiva global  de los autores Harold Koontz y Heinz Weihrick, las funciones del administrador son: Planificación, Organización, Dirección y Control que conforman el Proceso Administrativo cuando se las considera desde el punto de vista sistémico. Fayol señala que estos elementos se aplican en negocios, organizaciones políticas, religiosas, filantrópicas y militares.

Toma de Decisiones.

Proceso de Toma de Decisiones:

Más que decir los pasos, les mostraré un caso real sobre como analizar el problema, pensar en las soluciones, comparar las soluciones y elegir la más adecuada:



Cuando voy a trabajar, no sé donde dejar el carro. En un estacionamiento cercano o en el estacionamiento de mi lugar de trabajo.

Dejarlo en el estacionamiento cercano es riesgoso, porque me pueden robar cosas del carro, incluso el mismo carro, pero es gratis. Dejarlo en el estacionamiento de mi trabajo es muy seguro, pero me hace gastar mucho dinero solo en el boleto.

Por lo tanto, tengo 3 opciones a mi problema:
1.-Dejarlo en el estacionamiento gratis, tomando los riesgos de ser víctima de robo.
2.-Dejarlo en el estacionamiento de mi lugar de trabajo, pagando 1,200 al mes.
3.-Dejar mi carro en la casa e irme en camión.

Ahora bien, analizando mis 3 opciones, he sacado estas conclusiones:
Si llegan a robarme cosas del carro, lo cual es muy probable en ese estacionamiento, pagaré más por volver a comprar lo que me robaron del carro (batería, por ejemplo).

Si lo dejo en el estacionamiento de mi lugar de trabajo es totalmente seguro, aunque el gasto sea muy grande, pero vale la pena.

Si lo dejo en mi casa y me voy en camión no habría ningún problema, pero si lo hay: Salgo de trabajar entre 12 y 12:30 am, y mi única manera de volver rápido es en taxi, pero es muy costoso.

Por lo tanto, la mejor opción es pagar el estacionamiento y que mi carro esté totalmente seguro.


Mejor opción: Número 2.

Aplicación de los procesos administrativos

 Proceso administrativo de una Empresa

Los componentes esenciales que constituyen las principales etapas del proceso administrativo en una empresa son: planeación, organización, dirección y control. Planeación La función de la planeación busca influir en el futuro, tomando acciones predeterminadas y lógicas en el presente, por lo que representan la esencia de una operación efectiva. Las actividades básicas que involucra la planeación son: Elaboración de la planeación prospectiva, determinación de objetivos y metas generales y particulares para cada área, preparación de métodos, estrategia, opciones, políticas y procedimientos, formulación de programas y presupuestos, que contribuyan a alcanzar los objetivos y metas trazadas a corto y largo plazo. El proceso de planeación prospectiva contempla cuatro etapas dentro de su marco metodológico que son: Normativa. En esta etapa se plantean dos situaciones; el tipo de futuro que se desea y la definición de la situación de la empresa si se continúase en la misma dirección actual. Definicional. Conocimiento de la situación actual de la empresa, sus principales características y sus interacciones internas y externas. Confrontación estratégica y factibilidad. Con base en el futuro deseable seleccionado y la identificación de la trayectoria construida a partir de la realidad actual, se procede a contrastar ambos polos, con el objeto de conocer y analizar la distancia entre ambos. Convergencia. Determinación de los puntos de convergencia entre el futuro deseado y la situación actual, y definición de la orientación global para que el futuro de la empresa sea alcanzable. Organización La organización contribuye a ordenar los medios para hacer que los recursos humanos trabajen unidos en forma efectiva hacia el logro de los objetivos generales y específicos de la empresa. La organización conlleva una estructura que debe considerarse como un marco que encierra e integra las diversas funciones de la empresa de acuerdo con un modelo que sugiere orden, arreglo y relación armónica. La planeación y la organización son funciones mediante las cuales no se logra materialmente el objetivo; sino que ponen en orden los esfuerzos y formulan la estructura adecuada y la posición relativa a las actividades que la empresa habrá de desarrollar. La organización relaciona entre sí las actividades necesarias y asigna responsabilidades a quienes deben desempeñarlas. Las actividades básicas relativas a la función de organización son: Asignación de recursos (humanos, financieros, materiales); actividades (cómo); responsables (quién); tiempos (cuándo); determinación de grados de especialización y división del trabajo (comercialización, producción, compras, personal); establecimiento de jerarquías (relaciones de autoridad y responsabilidad); asignación de funciones; determinación de tramos de control; diseño de la estructura organizacional; elaboración de manuales de organización, políticas y procedimientos, entre otros. Dirección La función de dirección tiene como propósito fundamental impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo que integran la empresa, con el fin de que dichas actividades en conjunto se lleven a cabo conforme a los planes establecidos. Esta función comprende las siguientes etapas: Autoridad. Forma en que se delega y se ejercen las acciones durante el desarrollo de las actividades y búsqueda de los objetivos y metas planeadas. Comunicación. Forma en que se establecen los canales de comunicación y fluye la comunicación al interior y exterior de la empresa. Supervisión. Verificar que las actividades se lleven a cabo conforme se planeó y ordenó. Las actividades básicas que comprenden la función de dirección son: Determinación de lo que debe hacerse (planeación), establecimiento de cómo se deberán llevar a cabo las actividades de la empresa (organización), vigilar lo que debe hacerse (control). Control El proceso de control contribuye a asegurar que se alcancen los objetivos en los plazos establecidos y con los recursos planeados, proporcionando a la empresa la medida de la desviación que los resultados puedan tener respecto a lo planeado. Dicho proceso de control consta de cuatro pasos básicos: Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de producción de los trabajadores, tales como cuotas mensuales de producción para los operarios y ventas para los vendedores. Verificar el desempeño a intervalos regulares (día, semana, mes). Determinar si existe alguna variación de los niveles medios reales respecto a los establecidos. Si existiera una variación, tomar medidas correctivas, tales como un entrenamiento o mayor instrucción. Si no existe ninguna variación, continuar con la actividad. Las actividades básicas que comprende el proceso de control son: Establecimiento de indicadores y estándares de control (ventas, costos, productividad, competitividad, calidad); medir y juzgar lo que se ha realizado (análisis de datos estadísticos, informes contables, informes de producción); comparar lo realizado contra lo planeado para definir si existen diferencias (evaluación del funcionamiento, inspección y localización de fallas), y establecer medidas correctivas (ajustes para alcanzar lo planeado). Con el paso de los años se han desarrollado mejores métodos de control, dirección y administración de las empresas. Algunas de las herramientas que están utilizando las empresas para mejorar su desempeño son: Administración de la Calidad Total Reingeniería de Procesos de Negocios Estas dos herramientas contienen una fuerte orientación hacia los procesos. Ello implica la búsqueda por: Mejorar la calidad del producto. Reducir el tiempo del ciclo de producción. Reducir los costos. La administración de la calidad total tiene un enfoque tendiente a crear: Un clima armónico para hacer bien las cosas correctamente desde la primera vez. Prevenir la generación de errores en lugar de su corrección. Crear una cultura de servicio al cliente. Reducir los costos de calidad relativos a cumplimiento (prevención y evaluación) y por incumplimiento (por fallas internas y externas). La reingeniería de procesos de negocios, es un enfoque sistemático para mejorar radicalmente los procesos fundamentales que agregan valor. Estos procesos se refieren a los de naturaleza estratégica que son importantes e indispensables para el cumplimiento de los objetivos, metas y para alcanzar un mayor nivel competitivo. La reingeniería de procesos es el medio por el cual una empresa puede lograr cambios radicales en su desempeño, en los métodos de trabajo, medido en costos, tiempo de servicio y calidad, mediante el análisis de diagramas de flujo de proceso y otros métodos aplicados en la ingeniería industrial.